Visión y Misión: Dos Conceptos Fundamentales

Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratégico de las empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes: Visión y Misión estratégicas, que actualmente se constituyen en los pilares sobre los cuales las modernas compañías basarán y conformarán su estrategia empresarial, delimitarán sus metes y planearán sus objetivos al corto, mediano y largo plazo.
La Visión
La Visión, tal como lo define el Mexicano Jack Fleitman en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) es “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”; el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir (1).
En suma una visión puede definirse como una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc., es un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades estratégicas, formula o representa un futuro posible. Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente.
La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el propósito de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de acción.
En término generales, la visión estratégica se elabora mediante el diseño de escenarios hipotéticos basados en la proyección de tendencias predominantes en la situación contextual del actor o utilizando otras técnicas subsidiarias.
Características de la Visión.
Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.
Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.
Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.
Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de referencia.
Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.
Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización.
Por otro lado el segundo concepto: la misión es considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento de la planificación estratégica” porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización. Por su parte O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro “Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante” (McGraw Hill, 2004), la misión de una organización “es su propósito general”. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?”; podría considerarse también que la misión “enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización” (2). Es importante considerar que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.
La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos:
Nuestro concepto como empresa.
Nuestra naturaleza.
Nuestra razón de existir.
Nuestros clientes potenciales.
Nuestros principios y valores.
Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales.
Atendiendo a estos conceptos puedo formular una definición de misión que será la que se entiende de aplicación en el siguiente estudio: “La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la empresa; esta misión se transforma en el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas”.
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Fuentes Consultadas:
(1) Administración Estratégica Conceptos y Casos, Thompson Arthur y Strickland A. J. III, 11va. Edición, Editorial Mc Graw Hill, 2001, Pág. 4.
(2) Fundamentos de Marketing, Stanton, Etzel y Walker, 13a Edición, Editorial McGraw Hill, 2004, Pág. 668.

Ventajas Comparativas vs Ventajas Competitivas

En los últimos años se ha discutido abiertamente como volver a lograr los niveles de crecimiento alcanzados por Chile entre 1986 y 1997. Se ha mencionado por muchos actores el pasar a una nueva fase exportadora como el mecanismo para lograrlo, sin explicitar en qué consiste tal “nueva fase” ni como alcanzarla.

Hace un par de días analizaba con alumnos de 6º año de Ingeniería Industrial de la Universidad Adolfo Ibáñez el caso de las exportaciones frutícolas de Chile desde la década de los años 60 a los años 90. Si se analiza detalladamente tal proceso, se hace evidente la presencia de un fenómeno de desarrollo innovador postulado por Schumpeter *1 en los primeros años del siglo XX. Este proceso sería iniciado por un conjunto de emprendedores pioneros que, haciendo uso de un elevado stock de tecnología no empleada a la fecha, son capaces de lograr romper un equilibrio recesivo de la época anterior. En el caso de las exportaciones frutícolas, esto se logró gracias a la incorporación de diversas tecnologías, importadas directamente de California con adaptaciones locales, que generaron elevadas ganancias para los productores y exportadores pioneros a contar del año 1974 en adelante. Estas elevadas ganancias también fueron predichas por el modelo de Schumpeter.

De acuerdo a este mismo modelo, a continuación de los innovadores pioneros vienen los innovadores imitadores, que debido a que entran tarde a la industria obtienen utilidades pero en niveles menores a los innovadores pioneros, empleando para ello un menor stock de tecnología no explotada, ya que parte importante de esa tecnología ya fue utilizada por los innovadores pioneros. Esto corresponde a la segunda oleada de exportadores de fruta de los años ’80. La tercera etapa, siempre de acuerdo a Schumpeter, es la de los seguidores no innovadores, que entran muy tarde a la industria, que tienen disponibles niveles cada vez menores de tecnología no explotada y que logran utilidades marginales respecto a las anteriores. Esta etapa, en el caso de la industria frutícola exportadora, es la correspondiente a los tardíos años ’90.

El modelo de Schumpeter postula entonces un estancamiento recesivo, con crecimientos económicos vegetativos y sin nuevas ideas capaces de dinamizar la industria.
Como se puede apreciar, existiría una estrecha relación entre la realidad de la industria frutícola exportadora y el modelo de Schumpeter. Esta misma coincidencia entre la teoría y la práctica la podemos observar en la industria de los salmones, el vino, la madera, la harina de pescado, e incluso el cobre. La pregunta entonces es ¿cómo romper el actual estancamiento recesivo producido por el agotamiento de las ideas innovadoras, la ausencia de nuevas tecnologías disruptivas y las materias primas inadecuadamente explotadas?
Si se observa el conjunto de industrias a las cuales me he referido, todas ellas responden a la explotación de ventajas comparativas: sacar provecho de aquello que se tiene en mayor abundancia que el resto o a lo cual el resto, por diversos motivos, no tiene acceso.

¿Qué hacen las empresas cuando carecen de ventajas comparativas para poder competir? ¡Desarrollan ventajas competitivas! Estas, a diferencias de las comparativas, se basan en capacidades creadas, en formas innovadoras de explotar tecnologías, conocimientos, información, espíritu innovador, materiales modernos.

La semántica del problema no es menor. Las ventajas comparativas son, como dicen los economistas, “maná del cielo”, algo que la naturaleza o el entorno concede sin pedir nada a cambio, que a priori orientan las industrias y los mercados en los cuales se debe participar. Por el contrario, las ventajas competitivas se forjan “a pulso”, se crean mediante el esfuerzo sostenido, la planificación de largo plazo, la elección explícita de mercados e industrias en los cuales competir y en los cuales no competir, la inversión de importantes recursos en crear capacidades humanas y materiales para competir con expectativas de largo plazo. Sus máximos exponentes en el concierto internacional son Japón y Corea del Sur, los cuales, sin contar con ventajas comparativas, se han esforzado por décadas en construir capacidades competitivas duraderas basadas fundamentalmente en el desarrollo tecnológico, la industrialización y la innovación. Si Finlandia hubiera continuado basando su desarrollo económico en las ventajas comparativas que poseía (madera, cobre y otros minerales) nunca hubiera logrado los elevados niveles de ingreso per cápita que actualmente exhibe.

Teniendo en cuenta que a nivel nacional la gran mayoría de las ventajas comparativas ya han llegado a niveles máximos de explotación, lo único que no queda es desarrollar ventajas competitivas para seguir creciendo.

Si miramos las industrias en las cuales los países desarrollados basan su competitividad internacional nos encontraremos con las siguientes:
• electrónica y semiconductores
• biotecnología (alimentos, medicamentos)
• industria automotriz
• industria de defensa
• automatización, robótica e informática (software)
• telecomunicaciones (satélites, fibra óptica, telefonía celular)
• reciclaje (casi 100% de aluminio en EE.UU.)
• aeronáutica y astronáutica
• energía nuclear (Francia 80%, Japón 70% de su producción eléctrica)
• petroquímica
• ingeniería civil de grandes proporciones
• materiales sintéticos
• protección, preservación y remediación medioambiental
• nanotecnología

Si se compara la posición relativa de Chile en cada una de estas industrias, se comprobará que en la gran mayoría de ellas estamos a cerca de 40 o 50 años de distancia, o incluso más, de los países desarrollados. Se comprueba asimismo que tanto los servicios como las industrias basadas en la explotación de recursos naturales se encuentran ausentes de la lista. Lo otro es que en su totalidad se basan en conocimiento científico y tecnológico de la mano de las diversas ramas de la ingeniería, las matemáticas avanzadas, la física y la biología.

¿Qué debemos hacer como país a partir de todo esto?
- A nivel de gobierno se debe elegir, si, ¡elegir tal como eligen las empresas!, de esta lista un pequeño grupo de industrias en las que centrar el desarrollo económico futuro de largo plazo del país.
- Establecer líneas de financiamiento universitario discrecional que fortalezcan la capacidad técnica, ingenieril y científica del país en tales industrias.
- Crear incentivos de impuestos para aquellas empresas que realicen investigación y desarrollo en tales áreas industriales .
- Crear incentivos de impuestos para aquellas empresas que produzcan bienes relacionados directamente con las industrias seleccionadas.
- Crear incentivos de impuestos para aquellas empresas que exporten bienes relacionados directamente con las industrias seleccionadas.
- Otorgar premios, reconocimientos públicos e incentivos a los técnicos, ingenieros y científicos que se destaquen en la investigación y desarrollo de tecnologías y conocimiento relacionado con tales industrias.

Implícito en esta propuesta está el hecho de reconocer que el desarrollo económico no es el resultado de la casualidad, que alcanzar tal meta exige la elección de objetivos sucesivos de largo plazo, hacia los cuales se logra llegar mediante la asignación priorizada y selectiva de recursos en cantidades significativas, y mediante el esfuerzo coordinado y sostenido de todo el estamento productivo del país. Para lograr esto es necesaria una política de Estado explícita y decidida hacia la industrialización moderna, que deje de lado las ventajas comparativas y reconozca en las ventajas competitivas creadas la única alternativa para el crecimiento económico de largo plazo del país.
Por: José Maldifassi
Universidad Adolfo Ibañez (Chile)
Facultad de Ciencias y Tecnología.

N.E.: *1 Joseph Alois Schumpeter (Triesch, Moravia, 8 de febrero de 1883 – Tacones, 8 de enero de 1950),economista austro-americano, ministro de Finanzas de Estados Unidos entre 1919 y 1920. El principal aporte de Schumpeter es la concepción cíclica e irregular del crecimiento económico, desarrollado en 1911 en su Theory of Economic Development ('Teoría del desarrollo económico'). En ella recoge su teoría del “espíritu emprendedor” (entrepreneurship), derivada de los empresarios, que crean innovaciones técnicas y financieras en un medio competitivo en el que deben asumir continuos riesgos y beneficios que no siempre se mantienen. Todos estos elementos intervienen en el crecimiento económico irregular.

El CREDO ACURIO

“En los 70, los japoneses decidieron hacer de su cocina un producto de exportación. Pero en ese momento si tú le decías a un empresario que invirtiera en un restaurante donde servían pescado crudo y algas, se reía en tu cara. ¿Sabes cuánto mueve ahora el negocio de la comida japonesa en el mundo?- pregunta el chef-, ¿cuánto crees? Ciento cincuenta mil millones de dólares”

Y cuando Acurio lo dice, agranda sus ojos achinados. Está viendo lo que nadie parece ver todavía. Está imaginando el futuro. El valor del negocio de la comida japonesa en el mundo es más de lo que produce toda la economía de Chile en un semestre y casi tanto como lo que produce Perú en un año.

Acurio está sentado en una discreta mesa, en la esquina del salón de su restaurante en San Isidro, el distrito más rico de Lima. El chef pasa a veces las mañanas aquí atendiendo reuniones, sin ningún protocolo. Se instala en una mesa y trata de evitar parecer el dueño. Hoy viste de negro, con un suéter y unos pantalones sueltos que le dan ese look relajado de siempre. Un look que suele eliminar ese halo de celebridad que podría hacerlo verse distante. Aunque no lo haya planeado, inspira cercanía.

Todo el mundo en Perú cree conocerlo. No hay quien no quiera saludarlo en la calle, tomarse una foto con él, felicitarlo por sus logros, abrazarlo al paso, pedirle una receta. Ni en sus restaurantes está a salvo. Ahora algunos comensales lo miran como si quisieran tener la certeza de que se trata de Gastón, del hombre. De aquel peruano que está conduciendo a un país entero a creer que ha llegado la hora de conquistar el mundo desde la cocina y de pensar que Perú es la nueva potencia gastronómica de la que habla hasta el Financial Times de Londres, donde el cocinero apareció en la portada hace unas semanas.

"El negocio de la comida italiana, ¿sabes cuánto mueve en un año en el mundo? Cuatrocientos mil millones de dólares -dice Acurio-. Es decir, no sólo los restaurantes sino los fabricantes de insumos, los agricultores de trigo, los productores de aceite de oliva, toda la cadena productiva”

Y eso lo excita cuando lo traslada al negocio de la gastronomía peruana. Si se abren cientos de restaurantes de comida peruana en el mundo, se necesitarán grandes cantidades de insumos que el país tendrá que proveer para exportar.

Dice que imagina cientos de hectáreas de limones y de ajíes cultivados por agricultores que pueden vender a mejores precios. Entonces se requerirán fábricas que envasen los aderezos básicos de los sabores peruanos para que puedan viajar a cualquier lado.

Así como viaja el concentrado de la Coca-Cola. Acurio está seguro de que una gastronomía peruana globalizada llegará a tener efectos increíbles en el crecimiento de la economía del país. Un ejemplo: los tailandeses facturan al año seis mil millones de dólares en vajilla tai, para abastecer a sus restaurantes en el mundo.

“¿Y la comida peruana? Aún no se tienen las cifras recién se está creando el mercado. Está todo por hacer” -dice Acurio-.

Y lo dice con una sonrisa en el rostro, como si eso fuera lo que más le gustara. Como si para él todavía estuviera a punto de empezar la fiesta.

La pasión con la que habla esta tarde es la misma con la que hablaba hace varios años, cuando Gastón Acurio estaba asociado todavía a la palabra promesa, cuando haber abierto un restaurante fuera de Perú era todo un logro y cuando se lo veía como un soñador y no como un visionario. Un visionario es siempre un soñador con resultados, y Acurio tiene ahora suficientes que ofrecer.

Siete marcas de restaurantes: Astrid y Gastón, el restaurante cinco tenedores y la marca bandera; La Mar , la cevichería; T'anta, el café delicatessen; Pascuale, la sanguchería; Pachita, el de parrillas; La Pepa , la juguería; y Chicha, el de comida regional que opera en Cusco, Arequipa y Trujillo. Otras 17 marcas en desarrollo. Catorce operaciones en Perú. Y otras catorce en las principales capitales de América Latina, además de San Francisco y Madrid.

Gastón Acurio factura anualmente 65 millones de dólares, y una atención de cinco mil personas al día, está claro que lo de Acurio no es sólo entusiasmo.

“Si los japoneses lo han logrado con pescado crudo y wasabi, ¿por qué nosotros no lo podríamos hacer con nuestros ceviches, los tiraditos, las causas y todo lo que tenemos? La responsabilidad que tenemos sobre los hombros es enorme. Nosotros estamos abriendo mercado para la cocina peruana: si lo hacemos mal, fregamos a los que vienen detrás. No podemos cometer ese error.”

El éxito de Gastón Acurio podría parecer una más de esas historias de empresarios brillantes que construyen imperios corporativos en dos décadas y que con el tiempo se dedican a acumular riqueza y poder. Pero lo raro es que Acurio es una excepción a esa regla de la ambición personal. Y lo repite siempre que la prensa pretende marearlo con su propia fama:

"Soy un instrumento para algo más importante: dejar de imaginar que Perú es un país de segunda categoría. La cocina peruana no la he inventado yo".

Entonces el fervor por Acurio aumenta. Aunque eso parece que no pasará en este momento en el T'anta. El restaurante está repleto y no hay dónde sentarse. Hay varias personas esperando una mesa. Acurio ya se dio cuenta. Siempre tiene varias antenas funcionando a la vez. En estéreo. En simultáneo.

“Oye, mejor vamos afuera, la gente me está mirando feo porque estoy ocupando la mesa”- dice, y se levanta como una tromba. “Vamos mejor a dar una vuelta al parque”
Cruza todo el restaurante, devolviendo los saludos que le hacen a la distancia y empuja la puerta de vidrio antes de salir a la calle.

Irzio Pinasco es el comandante general del ejército blanco con el que Acurio planea seguir la conquista gastronómica del resto del mundo. Esta tarde se ha detenido un momento en la sala de reuniones de la matriz de la compañía para explicar más sobre algo que podríamos llamar el Método Acurio. El cuartel general de La Macha, nombre de la empresa que fundó Gastón y que comparte ahora con tres socios, está ubicado en una antigua casona del distrito de Barranco, al frente de una alameda que termina mirando al mar. En esa casa funciona también Acurio Taller, donde el chef explora nuevos ingredientes, nuevas recetas, nuevas combinaciones. Su laboratorio de pruebas. Su sala privada donde, según dice, juega a la cocinita.

En el binomio, Pinasco es el hombre de los cálculos y los procesos y Acurio es el estratega y el evangelizador. Irzio Pinasco es el gerente corporativo y quien maneja las cifras y modula la velocidad de las inversiones, mantiene las alianzas con los socios estratégicos en los diferentes países y articula ese frágil balance de una compañía que crece día a día y que necesita más recursos de los que genera mientras está en ese trance. Pinasco es un versátil y experimentado ejecutivo de la generación de Gastón, que llegó al equipo cuando aún operaban en cinco países y todavía era una empresa mediana con potencial. Una empresa que había sido forjada con la mística de un emprendedor que pensaba en grande y que, sin saberlo del todo, estaba forjando un método propio de ver y crear los negocios.

“Diría que la primera de las claves es la inexorable convicción en que debemos promover la gastronomía peruana, sin concesiones” -explica Irzio.

Según su credo empresarial:
Primero.- Hay que pensar en lo que se debe hacer para lograr la excelencia, sin escatimar. Luego de eso se piensa en el cómo. Es frecuente que un empresario imagine sus negocios en el orden inverso que propone Acurio: primero los costos, luego el resto.
Segundo.- Nuestra vocación por la calidad.
Tercero.- Nuestro interés por innovar todo el tiempo; y
Cuarto. -Nuestra capacidad de tomar riesgos y salir adelante.

Riesgos. Para ellos esa palabra está más asociada a la capacidad de ver una oportunidad donde otros ven el peligro. Por eso no se quedan tranquilos. Prueba de ello es que las marcas de restaurantes que ahora están ya en operaciones son sólo unas cuantas de las que existen en desarrollo. Perú es el laboratorio, "porque tiene mucho conocimiento y poco dinero, y por eso valora mucho la experiencia de comer", explica Acurio.

Son en total 24 marcas creadas por su imperio hasta hoy. El futuro será así: en Lima ya se comenta la próxima apertura del chifa Madam Tusan, un restaurante de comida peruano-china. También está en la lista el Astrid & Gastón Café, La Pollada & Company, Los Bachiche (comida peruano-italiana), Barrio (comida criolla), la cadena de hoteles boutique Nativa (su primera apertura será en el Valle Sagrado de los Incas, en Cusco), Cegal (una universidad gastronómica) y los supermercados Diverso, quizá uno de los proyectos más ambiciosos. Tal como lo imagina Acurio, éstos deberían tener todo lo que tienen los Wong, pero con una escuela de cocina incorporada y un exquisito patio de comidas con su sello.

"Nuestro trabajo como compañía no es hacer restaurantes, sino que este hecho cultural peruano se convierta en un hecho universal", explica Acurio cuando le preguntan sobre la visión de su corporación.

La misión: Insertar a un remoto país de Sudamérica en el mapa global de la innovación empresarial de la mano de la gastronomía.
"¿Por qué llevar la gastronomía peruana al mundo? Porque eso es lo que le toca hacer a mi generación, cada uno en su campo trata de buscar fórmulas que finalmente nos saquen de esta idea de que estamos predestinados a ser un país del Tercer Mundo", ha dicho el chef.

Irzio Pinasco da fe que lo que dice Acurio no es un discurso para los aplausos de la platea.

"Lo que estamos haciendo con la gastronomía peruana es una realidad", afirma Pinasco, mientras estira una hoja de papel sobre la mesa de mármol de la sala de reuniones y se dispone a escribir.

Es una lista en la que están todos los datos de los casi 30 restaurantes que en estos momentos tienen operando en catorce países. La da vuelta y dibuja un círculo con lapicero negro en la hoja en blanco. -En los últimos cuatro años, el hito más importante ha sido San Francisco por la dimensión, por la ubicación, por el impacto que ha tenido. Ha sido elegido por el San Francisco Chronicle como el mejor restaurante latinoamericano.

Es por eso que desde la costa oeste están planeando la expansión al resto de Estados Unidos. Pinasco dibuja otro círculo en la hoja de papel, lejos de ese primero que es San Francisco en su mapa de crecimiento. El segundo circulito es Nueva York. Allí han puesto el ojo y ése es el proyecto que los tiene más ocupados por estos días. Tiene muy claro que pronto ya no se podrá monitorear el negocio desde la matriz en Lima. Por eso, en su mapa estratégico repasa con lapicero estos dos círculos: podrían ser las grandes bases desde las cuales avancen los ejércitos de cocineros hacia la conquista del resto de Estados Unidos.

"Llegará un momento que de estas dos ciudades saldrán los nuevos chefs para los nuevos restaurantes", imagina.

Dibuja otro círculo y dice que luego de Nueva York sigue Londres. Con dos operaciones en Europa y dos en Estados Unidos quedarían listas las posiciones para saltar desde la costa oeste hacia Hong Kong, Singapur, Tokio, y desde Londres a más capitales europeas.

Cuando Irzio Pinasco describe cada apertura de los próximos años, lo hace con la convincente elocuencia que podría tener un alto ejecutivo de una multinacional millonaria. Explica los detalles y las razones de cada ubicación con la lucidez de un ajedrecista, con la convicción que le ha inoculado Acurio a todo su equipo, desde los que lavan platos hasta los más altos funcionarios de la olla. Como los líderes que arrastran masas, Gastón Acurio tiene suficiente carisma y sensibilidad para provocar confianza unánime. Te puede convencer de algo aunque todavía no exista, porque él ya lo ha visto en su cabeza. El veloz crecimiento económico de la compañía ha sido posible gracias a la plena confianza que tienen en él cada uno de sus cuatro socios estratégicos regionales. Porque en cada zona del mapa que ha trazado Irzio Pinasco, las operaciones de Acurio tienen el soporte de un aliado que conoce bien los mercados locales.

Pero ¿cuánto cuesta hoy abrir un restaurante de Acurio? Es posible que los cuarenta y cinco mil dólares que le prestó su padre, hace catorce años, para abrir el primer Astrid & Gastón en Lima, no alcanzarían ahora para comprar la vajilla del próximo La Mar de Nueva York. En Perú, el primer local de Panchita costó 700 mil dólares. Y para abrir un La Mar en Lima se requieren 600 mil. Los del DF costaron un 1 millón en promedio. Para La Mar de San Francisco invirtieron 7 millones, bajo el modelo de alianza con un socio local, y abrieron un restaurante con capacidad para 300 personas en la zona más exclusiva de la costa. En Nueva York van a invertir 8 millones más para el nuevo La Mar (la facturación de dos años del Astrid & Gastón de Madrid), y han estimado que en Londres podrían necesitar 12 millones, los cuales se podrían facturar en el primer año de operaciones.

"Llegar a un mercado con la marca Perú y la gastronomía peruana no es fácil" -dice Irzio-. La gente aún no conoce del todo nuestra gastronomía. Es un riego enorme porque la estamos posicionando además a un nivel muy alto. Ésa es la gran lucha de Gastón y de todos nosotros. Que se trabaje una marca Perú que nos posicione donde debemos estar. Pinasco también confiesa que no todo han sido éxitos. Cuenta que han cometido muchos errores en una industria donde no hay grandes recetas empresariales. Que los recursos humanos han sido el gran escollo de los primeros años y que siempre han necesitado más gente de la que estaba disponible. Que por eso entendieron que debían tener más reservistas en sus cocinas dispuestos a mudarse de país en cualquier momento. Que los mejores socios son los expertos del rubro en cada país al que entran. Que crecer demasiado rápido puede ser un peligro si no se calcula la pausa. Que inventarse un mercado es tan arriesgado como emocionante. Con todo eso, el Foro Económico de Davos ya los tiene considerados como una de las 200 compañías globales más dinámicas, con mayor potencial de crecimiento y dirigidas por uno de los "posibles líderes del futuro económico". Modestas expectativas. "¿El secreto de su crecimiento? Que todo está unido por la excelencia", ha escrito el súper chef Anthony Bourdain.

Pero Pinasco sabe que el sueño de Acurio y de su equipo de cinco mil empleados no acaba en la cocina. Ahí es donde empieza. Ahí es donde se ha iniciado la revolución de todo un país. Acurio camina por el bosque de olivos que está al lado del T'anta y se detiene a firmar autógrafos cada dos minutos. No le molesta. "¿Cómo me va a molestar la generosidad de la gente?", advierte. Sugiere cruzar la calle y comer sushi en el Ichi Ban. El dueño, un japonés menudo, lo saluda con familiaridad. Desde todas las mesas lo contemplan, como a un gurú. Gastón es tan popular en Perú que más de un partido político le ha pedido ser candidato a la presidencia. Pero a Acurio eso le parece un mal chiste. Cree que sería aprovecharse de su popularidad, y que sería un acto de vanidad. Dice que la única política que le interesa es la que promueva ideas constructivas para Perú y desde la gastronomía. Pero su padre, que fue primer ministro y un político de carrera intachable, de todos modos lo inspira.

Acurio hace restaurantes y factura millones. Reinvierte. Destina parte de sus ingresos a proyectos que no dan dinero, pero sí oportunidades. Hace un tiempo, decidió abrir una escuela de cocina en una de las zonas más pobres de Lima: la ciudadela Pachacutec. Sus 40 aspirantes a chefs tienen clases todos los lunes con los mejores cocineros del país. Otra de sus iniciativas ha sido la Asociación Peruana de Gastronomía, donde ha reunido a gastrónomos de cada uno de los departamentos de Perú, junto a los pequeños y grandes productores. "Somos un país lleno de riquezas, pero con gente pobre. Hay que darles valor a los productos, crear una historia alrededor y promover su alta calidad gastronómica", dice Gastón.
Acurio coge los palitos con una mano y pesca un trozo de sashimi. Con la otra llama a Pedro Miguel Schiaffino, otro reconocido chef peruano, con quien ha quedado de reunirse luego. Acurio tiene ese don de arrastrar a todos los de su clan hacia un solo objetivo. Él está en todos lados: en la televisión con su programa Aventura Culinaria, en cientos de paneles a nivel nacional, como imagen corporativa de un banco que presta dinero a los peruanos emprendedores, en sus libros de recetas en todos los quioscos del país, en cada nuevo restaurante que inaugura. El chef responde el celular. Es Schiaffino. Su cómplice le dice que lo está esperando. Acurio es sólo el líder de los ejércitos. No está solo. A estas alturas, hay muchos más aquí pensando como él.
Entrevista por: Sergio Vilela, enviado especial del Mercurio de Santiago

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